Scrum ist aktuell in aller Munde und findet als agile Projektmanagement-Methode immer mehr Anwender. Was ist anders an Scrum als im klassischen Projektmanagement, und welche Vorteile bringt es?
Ihren Ursprung nahm die Scrum-Methodik bereits vor ca. 20 Jahren, als sehr lange Softwareentwicklungen und sich dynamisch verändernde Kundenanforderungen aufeinandertrafen. So wurden in großen IT- und Softwarehäusern zum Beispiel über 1,5 Jahre Projekte umgesetzt, deren Nutzen schon 9 Monate nach Beauftragung in der beauftragten Form entfallen war.
Das klassische Projektmanagement mit definierter Leistungsbeschreibung oder Lastenheft zu Beginn des Projekts, Planung der Einzelschritte, Festlegung der Verantwortlichen, Umsetzung und Abschlusstest hatte in dieser dynamischen IT-Welt nichts mehr zu suchen.
Scrum wurde dann als Antwort auf diese Herausforderung für die Softwareentwicklung geboren und führt in kleinen Teilschritten – sogenannten Sprints – durch ein Projekt. Dynamisch sich verändernde Projektanforderungen können zu Beginn eines jeden Sprints berücksichtigt werden, ohne den Erfolg des Gesamtprojektes zu gefährden.
Heutzutage hat Scrum zunehmend Eingang gefunden in agile Projektmanagement-Prozesse jenseits von Softwareentwicklungen. Es lässt sich auf viele Arten von Projektmanagement anwenden, z. B. Organisationsänderungen, Digitalisierungsprojekte, Prozessverbesserungen.
Scrum basiert auf einem Mindset, das die Methodik sehr gut erläutert:
Im Scrum-Prozess sind vor allem Transparenz, Analyse und Anpassung für den iterativen Lern- und Umsetzungsprozess erforderlich. Deshalb existieren im Scrum drei unterschiedliche Wirkkreise. Im Zentrum steht das Development Team als erster Wirkkreis – die Mitarbeiter, welche die operative Tätigkeit umsetzen. Das Development Team arbeitet vorwiegend selbständig und wird durch den Scrum Master im zweiten Wirkungskreis unterstützt. Im dritten Wirkungskreis steht mit dem Product Owner der Mehrwert des Produktes für interne oder externe Kunden im Fokus.
Scrum ist ein Prozess, der durch einen Scrum Master geführt wird – weniger ein Projektmanager im klassischen Sinne, als vielmehr ein Moderator eines Teams, das eigenständig und selbstorganisiert die Wege zum Projektziel beschreitet.
Der Product Owner entwickelt die Produkt-, Leistungs- oder Projektdefinition: Was soll das Projekt beinhalten? Was ist das Ziel des Projektes? Aus diesem Rahmen entnimmt das Development Team für den Start die Themen, mit denen begonnen werden soll, und integriert sie in den sogenannten Sprint Backlog.
Ein Projekt wird in sogenannte „Sprints" unterteilt. Jeder Sprint dauert etwa 2–4 Wochen. Die innerhalb des Sprints zu erreichenden Projektziele werden zu Beginn des Sprints genau festgelegt, ebenso der Lösungsweg. In größeren und komplexeren Projekten können mehrere Teams parallel in Sprints arbeiten; Schnittstellen werden in regelmäßigen Meetings abgestimmt.
Während eines Sprints werden jeden Tag – zu einer festgelegten Uhrzeit – kurze Daily-Scrum-Arbeitsmeetings abgehalten, in denen der Fortschritt und die Tagesziele transparent besprochen werden. Größere Probleme oder Detaildiskussionen werden „geparkt" und außerhalb des Daily Scrums besprochen.
Best Practice: Manche Scrum Master empfehlen, Daily Scrums im Stehen abzuhalten – dann ist sicher, dass sie eine Zeit von 15–20 Minuten nicht überschreiten!
Am Ende eines Sprints werden vom gesamten Projektteam die Ergebnisse zusammengeführt und zusammen mit dem Product Owner mit den definierten Anforderungen für den Sprint verglichen und dokumentiert. Gleichzeitig werden die im nächsten Sprint zu erreichenden Produkteigenschaften für die Sprintplanung zusammengefasst.
Dieses Meeting am Ende eines Sprints wird empfohlen, um die Arbeitsweise und Methodik in den Vordergrund zu stellen und ständig zu verbessern: Was hat gut geklappt, was würde das Team beim nächsten Mal besser machen?
Alle drei Rollen sollten von unterschiedlichen Personen übernommen werden und bilden zusammen das Scrum-Projektteam.
Beschreibt die geforderten Produkteigenschaften, die im Projekt erzielt werden sollen – vergleichbar dem früheren „Lastenheft", nur dass es vom Product Owner geführt und nach und nach ergänzt wird. So können sich dynamisch ändernde Produktanforderungen im Verlauf des Projektes ergänzt und angepasst werden.
Auch wenn die Herangehensweise von Scrum auf den ersten Blick formalisiert aussieht, lohnt es sich, diese Methodik auszuprobieren. Die Aufteilung in einzelne Projektabschnitte und die geforderte enge Abstimmung innerhalb eines Projektteams schaffen für alle Projektbeteiligten ein motivierendes Umfeld, das die erreichten Ziele in greifbare Nähe bringt!
Wie immer ist dabei die Führung des Prozesses entscheidend. Dem benannten Scrum Master kommt dabei eine wichtige Rolle zu – Führungserfahrung und ein gutes „Händchen" für einen motivierenden Führungsstil sind weiche Faktoren, die Scrum auch für Unternehmen des Mittelstandes zum Erfolgsfaktor machen können.
Sei es bei der Entwicklung von Produktinnovationen, der Einführung neuer Geschäftsfelder oder sonstigen Veränderungsprojekten – Scrum kann vielfältig eingesetzt werden. Wir bei PLUCH Interim Management haben umfangreiche Erfahrung in der Führung von Projekten.
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