Leadership. People. Change.
Veränderungsmanagement für den Mittelstand: Wir übernehmen Führung auf Zeit – damit Veränderung nicht nur beschlossen, sondern tatsächlich gelebt wird.
Eine gute Vorbereitung und die frühe Einbindung der Führungskräfte entscheidet über die Akzeptanz in der Umsetzung.
Mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte scheitert – insbesondere in der Umsetzung.
Deshalb braucht es zunächst eine Analyse der Ausgangslage und ein klares, nachvollziehbares Ziel. Schon in dieser Phase lohnt sich die Vorbereitung von Kommunikation und Führungskräften.
Für die aktive Umsetzung werden Führungskräfte gezielt auf ihre Rolle in der Veränderung vorbereitet, um wirkungsvoll in der Umsetzung agieren zu können.
Jetzt beginnt die Umsetzung in der Organisation – durch die aktive Integration der Mitarbeitenden.
Dies ist unsere Methode: Wir leben Führung in der Veränderung selbst vor und binden bewusst alle Beteiligten ein – für eine Umsetzung in der Veränderung, die wirklich trägt.
Kein langer Onboarding-Vorlauf, kein zusätzlicher Aufwand im Tagesgeschäft – wir übernehmen Führung auf Zeit, genau dort, wo sie gebraucht wird.
Wir bleiben nicht bei der Empfehlung stehen. Wir führen operativ mit, bis die Veränderung im Alltag ankommt.
Erfahren aus zahlreichen Mandaten, unbelastet von interner Politik – für Entscheidungen, die dem Unternehmen dienen.
Wir hinterlassen kein Strohfeuer, sondern Routinen, Strukturen und eine Kultur, die Veränderung tragfähig macht.
In drei aufeinander aufbauenden Schritten begleiten wir Ihr Unternehmen durch die Veränderung – von der Analyse bis zur gelebten Praxis im Alltag.
Wir analysieren gemeinsam mit der Unternehmensleitung die Ausgangslage und entwickeln ein maßgeschneidertes Vorgehen mit klarer Zielsetzung – die Grundlage für jede erfolgreiche Veränderung.
Wir vermitteln Führungskräften das Rüstzeug, ihre Rolle als Vorbilder glaubwürdig auszufüllen – denn nur wer die Veränderung selbst lebt, kann sie überzeugend vermitteln.
Die Mitarbeitenden werden nun aktiv durch die Führungskräfte eingebunden. Der Fokus liegt dabei auf den Menschen und dem angestrebten Ziel – Kommunikation ist der treibende Erfolgsfaktor.
Über 30 Jahre internationale Führungserfahrung in Industrie- und Technologieunternehmen – seit 15 Jahren im Veränderungsmanagement für den Mittelstand und Familienunternehmen tätig. Wir handeln pragmatisch, verbindlich und nah an den Menschen im Unternehmen.
Geschäftsführerin · Chemieingenieurin
Über 25 Jahre Führungserfahrung in einem internationalen Chemiekonzern, davon fünf Jahre in Frankreich. Seit 20 Jahren führt sie Veränderungsprojekte in B2B-Unternehmen zwischen 70 und 600 Mitarbeitenden – von Krisensituationen und Turnarounds bis zu strategischen Neuausrichtungen und digitaler Transformation.
LinkedIn-Profil
Geschäftsführer · Versorgungs-/Wirtschaftsingenieur
Seit 15 Jahren selbständig im Veränderungsmanagement für den Mittelstand und Familienunternehmen der 1. bis 3. Generation. Führung von Veränderungsprojekten in Restrukturierungen, Synergien, Optimierungen, Neuausrichtung und Nachfolge. Davor 15 Jahre Führungsverantwortung in KMU und Konzern. Diplomatisch, umsetzungsstark und stets nah an den operativen Themen.
LinkedIn-ProfilSeit über 15 Jahren erfolgreich in Interim-Mandaten für Industrie- und Technologieunternehmen im Mittelstand. Aus Vertraulichkeit gegenüber unseren Kunden nennen wir keine Namen – die Ergebnisse sprechen für sich.
Strategieentwicklung, Stabilisierung der Prozesse und Produktivität
Referenz lesenNach Jahren dynamischen Wachstums eines Familienunternehmens im Bereich Projektmanagement und Engineering-Dienstleistungen war die Organisation stark auf den Firmengründer ausgerichtet. Nach gesundheitlichen Problemen des Gründers wurde eine Neuausrichtung der Organisation erforderlich – kritisch war dabei vor allem die zeitnahe Bereitstellung von qualifiziertem Personal für Kundenaufträge.
Die dezentrale Organisation aus Business Units übernahm schrittweise die Führung und entlastete den Gesellschafter. Die neue Organisationsstruktur war nach 6 Monaten voll implementiert, die Business Units nach 8 Monaten. Die Recruitmentziele im ersten Jahr wurden zu 100 % erreicht, die Produktivität stieg um 7 % im ersten und weitere 3 % im zweiten Jahr, die Supportabteilung wurde um 45 % reduziert – ohne Personalentlassungen –, bei gleichzeitigem Geschäftswachstum von 11 % im ersten und 18 % im zweiten Jahr.
Umsetzung Business-Strategie und Produktentwicklung
Referenz lesenDas zweite Mandat bei diesem Kunden fokussierte auf die Umsetzung der Business-Strategie, eine strukturierte Planung der Produktentwicklung, den Fokus auf das Liefer- und Produktgeschäft sowie den Umbau und die Optimierung der dezentralen Fertigung.
Stabile Entwicklung des Produktgeschäfts nach Investition in die gesetzliche Zulassung, strukturierter Wiederaufbau des Projektgeschäfts, gesteigerte Fertigungskapazität durch Umbau und Investition sowie eine zielorientierte Arbeitsweise nach Einführung eines Controllings – das Unternehmen wurde profitabler und arbeitet gezielt nach vorne.
Prozesse und Organisation optimieren, Entwicklung Unternehmenskultur
Referenz lesenDer Turnaround war am Ende des ersten Mandats erreicht. Jetzt galt es, eine detaillierte Strategie für die Geschäftsfelder aufzubauen. Zunehmend prägten jedoch Konflikte die interne Zusammenarbeit, das Betriebsklima war angespannt, und die junge Unternehmergeneration begann, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln.
Mehr Raum für eine neue Führungskultur der 2. Unternehmergeneration, schrittweise Entwicklung verstärkter Eigenverantwortung der Führungskräfte. Die prozessorientierte Arbeitsweise verbesserte die Übersicht und Steuerung des Geschäfts, die funktionsübergreifende Betrachtung stärkte das Wir-Gefühl und das Betriebsklima.
Von der Einzelfertigung zum Montagebetrieb: Fokus Prozess- und Qualitätsverbesserung
Referenz lesenEin Familienunternehmen der 2. Generation im Sondermaschinenbau hatte im Rahmen eines Turnaround-Mandats die kritische Phase erfolgreich verlassen. Als Nächstes standen Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung sowie Produktentwicklung und Preispolitik im Fokus.
Wachstum in beiden Geschäftsfeldern, Verdopplung der Montagekapazität innerhalb von 2 Jahren und Reduktion der Garantiefälle um fast 50 %. Die neue, standardisierte Preispolitik mit zweistelligen Anpassungen trug wesentlich zur Gesundung des Unternehmens bei.
Business-Strategie und neue Organisationsstruktur
Referenz lesenNach dem Generationenübergang wurden zunächst alle Geschäftsfelder unverändert weitergeführt. Es zeigte sich jedoch schnell, dass sich diese sehr unterschiedlich entwickelten – während manche Bereiche gut liefen, waren andere dauerhafte Verlustträger. Ein Blick von außen sollte Klarheit über die künftige Ausrichtung bringen.
Die neue Organisationsstruktur führte zu spürbaren, messbaren Verbesserungen in den internen Abläufen. Die geschaffene Klarheit über künftige Geschäftsfelder und der Aufbau fehlender Kompetenzen brachten Kundenfokus und Klarheit ins Unternehmen – eine Beschleunigung, die noch lange nachwirkt.
Unternehmenseintritt der 2. Generation in der Krise
Referenz lesenUnterstützung der Nachwuchsgeneration beim Eintritt in die familieneigene Firma – zum Zeitpunkt des Austritts eines Fremdgeschäftsführers bei gleichzeitiger Ergebnisverschlechterung. Konflikte auf Gesellschafterebene beeinträchtigten das Geschäft; extern war bereits ein Sanierungskonzept erstellt worden, auf dessen Basis die operative Umsetzung startete.
Die jungen Gesellschafter der 2. Generation übernahmen die Geschäftsführung und erarbeiteten sich die Akzeptanz der Belegschaft trotz Restrukturierung. Die negative wirtschaftliche Entwicklung wurde gestoppt, das Ergebnis verbesserte sich nach 6 Monaten um über 50 %, positiver Ertrag nach 2 Jahren, Verdopplung der Liquidität innerhalb von 6 Monaten und ein Personalabbau von 25 % bei gleichzeitiger Bindung der wichtigsten Leistungsträger.
Konflikte und fehlende Struktur führen in die Krise
Referenz lesenÜber eine Unternehmensberatung wurde ein Mandat zur Implementierung geeigneter Restrukturierungsmaßnahmen in einer kritischen wirtschaftlichen Situation vermittelt. Konflikte zwischen den geschäftsführenden Gesellschaftern blockierten interne Abläufe, zusätzlich belasteten Fehlerquellen in Produktion und Engineering die Auftragskosten.
Höhere Fertigungskapazität durch prozessorientiertes Arbeiten verbesserte die Zuverlässigkeit der Lieferzeiten. Verdopplung der Ertragskraft innerhalb von 2 Jahren, zweistellige Wachstumssteigerung, kurzfristig umgesetzte Strategie in Produkt- und Projektgeschäft sowie ein positives Betriebsklima und die erfolgreiche Integration der 3. Generation.
Verringerung infrastruktureller Risiken in der Medizintechnik
Referenz lesenEin internationales Technologieunternehmen in der Medizintechnik beauftragte die genauere Untersuchung identifizierter infrastruktureller Risiken an zwei Standorten und den Abbau eines bestehenden Investitionsstaus. Das über Jahre gewachsene Geschäft in der genutzten Infrastruktur beinhaltete signifikante Risiken für Mitarbeitende, Image und Finanzen.
Identifikation von 9 Risikofeldern in der kritischen Infrastruktur und Beseitigung der 7 Hauptrisiken innerhalb des Mandats, bei gleichzeitiger Optimierung der Investition um 23 % gegenüber der Budgetplanung. Wiedergewinnung des Umweltzertifikats innerhalb der gesetzten Frist und Start der Zusammenarbeit mit einem Betriebsarzt.
Sicherung gentechnischer Produkte nach Übernahme
Referenz lesenEin international agierendes US-amerikanisches Familienunternehmen beauftragte die Untersuchung und Absicherung infrastruktureller Risiken, die im Rahmen einer Firmenübernahme erkannt worden waren. Wichtige Forschungsergebnisse und gentechnische Produkte waren durch die vorhandene Lagerung nicht ausreichend gesichert.
Konzentration der eigenen Ressourcen auf Forschung und Produktion, qualifiziertes Outsourcing zur Absicherung der gentechnischen Produkte, das Budget für die Maßnahmen wurde um 28 % unterschritten. Aufbau einer 24/7-Bereitschaftsstruktur zur Absicherung der Risiken sowie ein Konzept zur Erhöhung der Produktionskapazitäten.
Vertriebsstruktur, Kosten- und Prozessoptimierung
Referenz lesenStarker Preisdruck und sinkende Erträge in einem Familienunternehmen der Lebensmittelverarbeitung. Passive Vertriebsprozesse und fehlende Übersicht in Auftragsabwicklung und Lagerverwaltung belasteten die Ergebnisse zusätzlich – dazu eine ungeklärte Nachfolgeregelung zwischen 2. und 3. Generation.
Rückkehr zum Umsatzwachstum bei gleichzeitig optimierter Auftragsabwicklung, Steigerung der Neukundengewinnung um Faktor 5, Key-Account-Management mit klar definierten Konditionen für 200 Stammkunden, Optimierung von Lagerverwaltung und Versandlogistik um über 15 % sowie eine klare Übergangsregelung zwischen 2. und 3. Generation.
Marketing- und Vertriebsstrategie für ein Start-up-Unternehmen
Referenz lesenDas Start-up befand sich noch im Eintritt in einen neuen Markt. Wichtig war, das Umsatzwachstum in der passenden Geschwindigkeit zu realisieren, um bestehende Produktionskapazitäten schnell auszulasten – Umsatzentwicklung und Vertriebsstrategie reichten dafür noch nicht aus.
Direkte Umsetzung einer kundennahen Marketing- und Vertriebsstrategie mit zeitnahem Controlling zur Erfolgsmessung – passgenau für ein junges Unternehmen im Markteintritt.
Aufbau eines vertriebsorientierten Servicecenters
Referenz lesenIm Apparatebau war das Vertriebspotenzial von Serviceleistungen ungenutzt – zu unterschiedlich war die Herangehensweise zwischen Projektgeschäft und Service. Im zyklischen Anlagengeschäft unter hohem Wettbewerbsdruck ließ sich nicht immer kostendeckend arbeiten, weshalb der Vertrieb von Serviceleistungen ausgebaut werden sollte.
Aufbau eines wirtschaftlich eigenständigen Profit Centers zur verstärkten Kundenbindung im Produkt- und Projektgeschäft, Restrukturierung und Aufbau einer neuen Serviceorganisation mit Frontoffice zur aktiven Kundenbetreuung. Auslastung des Serviceteams von 65 % nach 4 Monaten und über 90 % nach 16 Monaten.
Projektmanagement-Prozess im Apparatebau
Referenz lesenIn einem Familienunternehmen bestand ein individuell gewachsener, uneinheitlicher Projektmanagement-Prozess. Zur Vorbereitung auf internationales Geschäft und zur weiteren Professionalisierung sollte dieser Prozess vereinheitlicht und verbessert werden.
Kurzfristige Entwicklung und Einführung eines standardisierten, unternehmensweit einheitlichen Projektmanagement-Prozesses.
Produktentwicklung, Kostenoptimierung – Design to Cost
Referenz lesenIn einem Familienunternehmen im Apparatebau waren die Ergebnisse unter Druck geraten. Die Analyse der Ergebnismarge einzelner Projekte zeigte zu hohe Herstellkosten – ein qualifizierter Interim Manager sollte Potenziale zur Projektkostenreduktion aufzeigen.
Der strukturierte Prozess analysierte alle Bereiche – Engineering, Kundenanforderung und Vorfertigung – und führte zu Einsparpotenzialen von über 20 % in Planungs-, Material- und Herstellungskosten.
Marktauftritt und Kundennutzen
Referenz lesenEin international agierendes, auf Technologietransfer in der Automobilbranche spezialisiertes Dienstleistungsunternehmen wollte die Kundenansprache über einen professionellen Webauftritt stärken und ein Marketingkonzept dokumentieren.
Ein klarer Marktauftritt für das Dienstleistungsunternehmen sowie Planung und Erstellung einer neuen Webseite für internationale Automobilhersteller als Zielgruppe.
Vorbereitung Markteintritt Deutschland
Referenz lesenEin französisches Zulieferunternehmen der Automobilindustrie sollte auf den Markteintritt in Deutschland vorbereitet werden. Bis zur Mandatsaufnahme bestand keine Geschäftstätigkeit im deutschen Markt.
Erreichung des ersten Qualified-Supplier-Status bei einem deutschen Automotive-Kunden – eine wichtige Etappe für den weiteren Markteintritt des französischen Zulieferers.
Veränderungsmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen eine Organisation gezielt von ihrem aktuellen in einen neuen, gewünschten Zustand überführt wird – das betrifft Strategie, Strukturen und Prozesse ebenso wie das Verhalten der Menschen im Unternehmen. Entscheidend sind dabei ein realistisches Ziel, ein belastbares Commitment und Konzept sowie eine konsequente Umsetzung.
Führungskräfte tragen die Veränderung nach außen und nach innen. Sie müssen sie nicht nur ankündigen, sondern im eigenen Handeln sichtbar vorleben. Erst wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre Führungskraft selbst Verantwortung übernimmt, entsteht die Akzeptanz, die eine Umsetzung trägt.
Die Gründe sind vielfältig. Die meisten Change-Konzepte sind inhaltlich solide – es fehlt jedoch häufig an konsequenter Führung, an Prozessen zur Verankerung neuer Routinen und an der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden. Auch das nötige Durchaltevermögen fehlt manchmal, um eine Veränderung wirklich nachhaltig zu verankern.
Wir bleiben nicht bei der Empfehlung stehen. Als Führung auf Zeit übernehmen wir operative Verantwortung und setzen die Veränderung gemeinsam mit Ihrer Mannschaft tatsächlich um – entlang der drei Phasen Sichern, Optimieren, Gestalten.
Am Anfang steht ein unverbindliches Erstgespräch, in dem wir gemeinsam die Ausgangslage und Rahmenbedingungen klären. Eine erfolgreiche Veränderung setzt den festen gemeinsamen Willen zum Ziel voraus – deshalb ist uns ein realistischer, vertrauensvoller Rahmen von Anfang an wichtig.
Das hängt vom Umfang der Veränderung ab – von einer fokussierten Stabilisierungsphase bis zur mehrmonatigen Begleitung durch alle drei Phasen. Die Dauer wird gemeinsam mit Ihnen auf die konkrete Situation zugeschnitten.
Besonders für Industrie- und Technologieunternehmen im Mittelstand, darunter viele Familienunternehmen der 1. bis 3. Generation, die vor Restrukturierung, Wachstum, Nachfolge oder digitaler Transformation stehen.
Nachhaltige Verankerung ist von Beginn an Teil unseres Vorgehens: Wir hinterlassen keine Empfehlungen auf Papier, sondern Routinen, Strukturen und eine Führungskultur, die die Organisation eigenständig weiterträgt.
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