Agilität ist ein dehnbarer Begriff mit vielen Teilaspekten. Und so scheint jeder etwas anderes unter Agilität zu verstehen. Deshalb bieten wir hier unser Verständnis von Agilität an – praxisnah, für Unternehmen des Mittelstandes, für Industrie-, Service- und Technologieunternehmen, die in B2B-Märkten zu Hause sind.
In diesem Kontext spielt die Agilität von Unternehmen für uns eine wichtige Rolle, um eine Organisation zukunftsorientiert auszurichten und eine grundsätzliche Anpassungsbereitschaft (= Agilität) zu schaffen.
Wir leben in einer Zeit, die häufig als VUCA-Welt bezeichnet wird (volatil – unsicher – komplex – uneindeutig). Das aktuelle Umfeld und die Realität von Unternehmen werden dadurch beschrieben. In der Praxis führt das dazu, dass wir auch Unternehmen anders ausrichten und führen müssen, um dieser Umgebung gerecht zu werden. Die Agilität bietet als Modell viele Antworten auf die Herausforderungen, denen sich Unternehmen in der VUCA-Welt stellen müssen:
Ein agiles Unternehmen ist „in Bewegung", im Gegensatz zu einer eher statischen Organisation. Lange waren statische Organisationen im Vorteil, konnten sie doch in der industrialisierten Welt sich voll auf Effizienz ausrichten, zum Beispiel um eine Preisführerschaft in einem Markt zu besetzen. Große Stückzahlen, bei geringsten Kosten und bestmöglicher Qualität – zwischen diesen drei Parametern haben sich Unternehmen früher sehr erfolgreich bewegt.
Doch Preisführerschaft bei großen Stückzahlen prägt heute nur noch selten das Bild des deutschen und europäischen Mittelstands. Der hebt sich mehr und mehr durch Spezialkenntnisse, Innovation und Kundennutzen ab – häufig unter Beibehaltung eines hohen Preiswettbewerbs.
Eine agile Organisation ist in der Lage, sich verändernde Rahmenbedingungen zu erkennen und durch Anpassung innerhalb der Organisation so zu reagieren, dass das Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig am Markt agieren kann und erfolgreich bleibt. Seien es neue Kundenbedürfnisse, technologische Veränderungen oder neue digitale Vertriebskanäle, die das Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen.
Die geforderte Anpassungsfähigkeit kann auch bedeuten, dass Unternehmen den aktuell noch profitablen Geschäftsfeldern gegebenenfalls neue, intern sogar konkurrierende Geschäftsfelder gegenüberstellen, wenn mit Weitblick erkannt wurde, dass ein Geschäftsfeld mittel- bis langfristig ersetzt werden wird.
Ein im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sehr anpassungsfähiges Unternehmen wird seine Marktposition sogar verbessern können. Zum Beispiel kann ein Unternehmen, das in der Zeit der großen Stückzahlen und Preisführerschaft nicht Marktführer war, durch entwickelte Agilität die Marktführerschaft übernehmen, wenn zum Beispiel innovative Online-Vertriebswege oder ein kundenspezifisches Design zu kostengünstigen Preisen zu neuen Erfolgskriterien des Marktes werden. Eine echte Chance also, die Agilität verspricht!
Agilität im Unternehmen kann nur erreicht werden, wenn sie durchgängig gelebt wird, und dazu zählt insbesondere ein passender Führungsstil. Wir setzen dabei auf dezentrale Strukturen und Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens. Um dies zu ermöglichen, müssen Geschäftsführer und Gesellschafter Freiräume geben, und Führungskräfte und Mitarbeiter müssen diese im Sinne und zum Wohl des Unternehmens nutzen.
Damit dies gelingt, sind neue Regeln notwendig: Welche Entscheidungsbefugnisse und Freiräume haben Mitarbeiter und Führungskräfte? Und was muss geändert werden, damit die dezentralen Entscheidungskompetenzen zielgerichtet den Unternehmenszielen dienen? Gerade wenn die neue Arbeitsweise noch neu ist, sind intensive Betreuung, regelmäßige Kommunikation und größtmögliche Klarheit notwendig, um Unsicherheiten auf allen Seiten zu reduzieren.
In der agilen Führung ist es unerlässlich, dass Mitarbeiter wissen, welche Ziele das Unternehmen verfolgt und welche Kriterien als Leitlinien für dezentrale Entscheidungen wichtig sind. Klarheit in der Strategie und den Erfolgsparametern muss kommuniziert und vom Management in geeigneter Form geteilt werden.
Geben Unternehmer in agilen Organisationen einen Teil ihrer Verantwortung ab, dann haben alle die Chance, mitzudenken, wie die besten Ergebnisse erreicht werden können. Im besten Fall trägt jeder „seinen" Teil dazu bei. Dadurch kann eine positive Dynamik und sehr konstruktive Arbeitskultur im Unternehmen entstehen.
Wichtige Grundvoraussetzung ist dabei, eine positive Fehlerkultur zu leben und das Engagement bei der Übernahme von Verantwortung anzuerkennen. Sollte dann einmal ein Fehler aufgrund einer Entscheidung passieren, darf dieser nicht bestraft werden. Fehler passieren schließlich allen, ob Chef oder Mitarbeiter.
„Supportive Leadership" – „unterstützende Führung" bezeichnet in diesem Zusammenhang das moderne Selbstverständnis von Führungskräften, die sich dafür einsetzen, ihre Mitarbeiter bei beruflichen Herausforderungen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten gleichermaßen zu begleiten und zu unterstützen.
Führungskräfte haben nicht mehr unbedingt die Fachkenntnisse, um ihre Mitarbeiter fachlich zu führen. Führung bleibt trotzdem enorm wichtig! Nur ist sie nicht mehr auf Fachkenntnissen basierend, sondern sollte Mitarbeiter darin unterstützen, Ziele zu erreichen – sei es durch Coaching, Konfliktmanagement, Lob und Anerkennung oder gemeinsames Brainstorming, wie bestimmte Probleme gelöst werden können. Hierbei sind vor allem Zuhören, Hineindenken und Erfahrung notwendig – Führungseigenschaften, die im agilen Kontext an Wert gewinnen.
Prozesse, also die organisierten Abläufe einzelner Schritte, sollen durch Wiederholung immer gleicher Abläufe Fehler reduzieren, geringste Kosten und bestmögliche, immer gleiche Ergebnisse sicherstellen. Für uns heißt Agilität in Prozessen aber nicht, alles anzuhalten, was bisher gut lief!
Folgende Überlegungen können in agilen Unternehmen die vorhandenen Prozesse aber weiter verbessern und manchmal auch ersetzen:
Nicht alles auf einmal ändern und in Frage stellen! Empfehlenswert ist es, mit dem Thema Führung zu beginnen: Wie führen wir heute, und wie sollten wir morgen führen? Welche Werte gehören zu unserem Unternehmen, und welche davon gehören auch in Zukunft noch zu den gelebten Werten?
Ganz sicher gehört eine tolerante Fehlerkultur zu einem agilen Unternehmen. Nur eine gesunde Fehlerkultur ermöglicht es dezentralen Teams, verantwortlich zu entscheiden und zu handeln. Wenn alle Angst haben, etwas falsch zu machen, bewegt sich keiner freiwillig! Fehler als Chancen zu verstehen, daraus zu lernen und das Vertrauen in Mitarbeiter und Führungskräfte zu haben, dass alle bemüht sind, das Unternehmen besser zu machen – das ist entscheidend.
Agile Unternehmen geben dabei der Entwicklung in kleinen Schritten den Vorrang, ohne große zeitliche oder finanzielle Risiken einzugehen. So kann man ausprobieren, was wirklich nützt und die gewünschten Effekte bringt.
Neugier und Innovationsgeist, gerne verbunden mit einem iterativen „Trial and Error"-Prinzip, bringen agile Unternehmen langfristig vorwärts.
← Alle Wissen-Artikel