Una buena preparación y la temprana implicación de los directivos determinan la aceptación durante la implementación.
Más de la mitad de todos los proyectos de cambio fracasan, especialmente en su ejecución.
Por eso se necesita, en primer lugar, un análisis honesto de la situación de partida y un objetivo claro y comprensible. Ya en esta fase conviene preparar la comunicación y a los directivos.
Para una implementación activa, los directivos se preparan de forma específica para su papel en el cambio, de modo que puedan actuar con eficacia durante la ejecución.
Ahora comienza la implementación dentro de la organización, mediante la integración activa de los empleados.
Este es nuestro método: vivimos nosotros mismos el liderazgo en el cambio e integramos deliberadamente a todos los implicados, para lograr un cambio que realmente perdure.
Sin largos periodos de incorporación, sin carga adicional en el día a día del negocio: asumimos el liderazgo temporal justo donde se necesita.
No nos quedamos en la recomendación. Lideramos operativamente hasta que el cambio llega realmente al día a día.
Con experiencia acumulada en numerosos mandatos, libres de la política interna, para decisiones que benefician a la empresa.
No dejamos un fuego fugaz, sino rutinas, estructuras y una cultura que hacen que el cambio perdure.
En tres pasos que se apoyan entre sí, acompañamos a su empresa a través del cambio: desde el análisis hasta una práctica vivida en el día a día.
Junto con la dirección de la empresa, analizamos la situación de partida y desarrollamos un enfoque a medida con un objetivo claro: la base de todo cambio exitoso.
Dotamos a los directivos de las herramientas necesarias para desempeñar de forma creíble su papel como modelos a seguir, porque solo quien vive el cambio puede transmitirlo de manera convincente.
A partir de ahora, los empleados son integrados activamente por los directivos. El foco está en las personas y en el objetivo perseguido: la comunicación es el factor decisivo de éxito.
Más de 30 años de experiencia internacional en liderazgo en empresas industriales y tecnológicas; activos en la gestión del cambio para la mediana empresa y empresas familiares desde hace 15 años. Actuamos de forma pragmática, fiable y cercana a las personas de la empresa.
Directora general · Ingeniera química
Más de 25 años de experiencia en liderazgo en un grupo químico internacional, de los cuales cinco años en Francia. Desde hace 20 años dirige proyectos de cambio en empresas B2B de entre 70 y 600 empleados, desde situaciones de crisis y procesos de recuperación hasta reorientaciones estratégicas y transformación digital.
Perfil de LinkedIn
Director general · Ingeniero de servicios públicos/gestión de empresas
Independiente desde hace 15 años en la gestión del cambio para la mediana empresa y empresas familiares de la 1ª a la 3ª generación. Liderazgo de proyectos de cambio en reestructuraciones, sinergias, optimizaciones, reorientación y sucesión. Antes, 15 años de responsabilidad directiva en pymes y grandes grupos. Diplomático, con gran capacidad de ejecución y siempre cerca de los temas operativos.
Perfil de LinkedInCon éxito en mandatos de management interino para empresas industriales y tecnológicas de la mediana empresa desde hace más de 15 años. Por confidencialidad hacia nuestros clientes, no revelamos nombres: los resultados hablan por sí solos.
Desarrollo estratégico, estabilización de procesos y productividad
Leer referenciaTras años de crecimiento dinámico, una empresa familiar del sector de gestión de proyectos y servicios de ingeniería seguía muy centrada en la figura del fundador. Tras problemas de salud del fundador, fue necesaria una reorientación de la organización; especialmente crítica resultó la disponibilidad oportuna de personal cualificado para los encargos de clientes.
La organización descentralizada en business units asumió progresivamente el liderazgo y alivió la carga del socio. La nueva estructura organizativa estaba plenamente implantada a los 6 meses, las business units a los 8. Los objetivos de contratación del primer año se cumplieron al 100 %, la productividad aumentó un 7 % en el primer año y un 3 % adicional en el segundo, el área de apoyo se redujo un 45 % sin despidos, con un crecimiento del negocio del 11 % en el primer año y del 18 % en el segundo.
Implementación de la estrategia empresarial y desarrollo de producto
Leer referenciaEste segundo mandato con este cliente se centró en la implementación de la estrategia empresarial, una planificación estructurada del desarrollo de producto, el enfoque en el negocio de suministro y producto, así como la reorganización y optimización de la fabricación descentralizada.
Desarrollo estable del negocio de producto tras la inversión en la homologación regulatoria, reconstrucción estructurada del negocio de proyectos, aumento de la capacidad de fabricación gracias a la reorganización y la inversión, así como una forma de trabajo más orientada a objetivos tras la introducción de un sistema de control de gestión: la empresa se volvió más rentable y trabaja ahora con un rumbo claro.
Optimización de procesos y organización, desarrollo de la cultura empresarial
Leer referenciaEl proceso de recuperación se había logrado al finalizar el primer mandato. Ahora se trataba de construir una estrategia detallada para las distintas áreas de negocio. Sin embargo, los conflictos marcaron cada vez más la colaboración interna, el ambiente de trabajo se tensó, y la joven generación empresarial comenzó a desarrollar su propio estilo de liderazgo.
Más espacio para una nueva cultura de liderazgo de la 2ª generación empresarial, con un desarrollo progresivo de la responsabilidad propia de los directivos. La forma de trabajo orientada a procesos mejoró la visión general y el control del negocio, y el enfoque transversal reforzó el espíritu de equipo y el ambiente de trabajo.
De la fabricación unitaria a la actividad de montaje: enfoque en procesos y calidad
Leer referenciaUna empresa familiar de 2ª generación en maquinaria especial había superado con éxito la fase crítica de un mandato de recuperación. A continuación, el foco pasó a la optimización de procesos y el desarrollo de los empleados, así como al desarrollo de producto y la política de precios.
Crecimiento en ambas áreas de negocio, duplicación de la capacidad de montaje en 2 años y reducción de los casos de garantía en casi un 50 %. La nueva política de precios estandarizada, con ajustes de dos dígitos, contribuyó de forma decisiva a la recuperación de la empresa.
Estrategia empresarial y nueva estructura organizativa
Leer referenciaTras el relevo generacional, todas las áreas de negocio continuaron inicialmente sin cambios. Sin embargo, pronto se hizo evidente que evolucionaban de forma muy distinta: mientras algunas áreas generaban un margen razonable, otras eran fuentes de pérdidas persistentes. Una mirada externa debía aportar claridad sobre la orientación futura.
La nueva estructura organizativa generó mejoras notables y medibles en los procesos internos. La claridad creada en torno a las futuras áreas de negocio y el desarrollo de las competencias que faltaban aportaron a la empresa un enfoque en el cliente y una claridad que aún perduran.
Entrada de la 2ª generación en la empresa en plena crisis
Leer referenciaAcompañamiento de la nueva generación en su entrada en la empresa familiar, en el momento de la salida de un director general externo, con un resultado en deterioro. Conflictos a nivel de los socios afectaban al negocio; ya se había elaborado externamente un plan de saneamiento, sobre cuya base se inició la implementación operativa.
Los jóvenes socios de la 2ª generación asumieron la dirección y lograron la aceptación de la plantilla pese a la reestructuración. Se detuvo la evolución económica negativa, el resultado mejoró más de un 50 % a los 6 meses, se alcanzó un resultado positivo a los 2 años, la liquidez se duplicó en 6 meses y la plantilla se redujo un 25 % mientras se retenía al talento clave.
Conflictos y falta de estructura conducen a la crisis
Leer referenciaUna consultora de empresas facilitó un mandato para implementar medidas de reestructuración adecuadas en una situación económica crítica. Los conflictos entre los socios directivos bloqueaban los procesos internos, mientras que las fuentes de errores en producción e ingeniería añadían más carga a los costes de los pedidos.
Una mayor capacidad de fabricación gracias a un trabajo orientado a procesos mejoró la fiabilidad de los plazos de entrega. La rentabilidad se duplicó en 2 años, se logró un crecimiento de dos dígitos, la estrategia se implementó rápidamente en el negocio de producto y proyectos, mejoró el ambiente de trabajo, y se integró con éxito la 3ª generación.
Reducción de riesgos de infraestructura en tecnología médica
Leer referenciaUna empresa tecnológica internacional del sector médico encargó un examen más detallado de los riesgos de infraestructura identificados en dos sedes y la reducción de un retraso de inversión existente. El negocio, desarrollado a lo largo de los años dentro de la infraestructura utilizada, implicaba riesgos significativos para los empleados, la imagen y las finanzas.
Identificación de 9 áreas de riesgo en la infraestructura crítica y eliminación de los 7 riesgos principales durante el mandato, con una optimización de la inversión del 23 % respecto al presupuesto previsto. Recuperación del certificado medioambiental dentro del plazo establecido e inicio de la colaboración con un médico laboral.
Protección de productos de ingeniería genética tras una adquisición
Leer referenciaUna empresa familiar estadounidense con actividad internacional encargó la investigación y protección de riesgos de infraestructura identificados en el marco de una adquisición empresarial. Importantes resultados de investigación y productos de ingeniería genética no estaban suficientemente protegidos dado el almacenamiento existente.
Concentración de los propios recursos en investigación y producción, externalización cualificada para proteger los productos de ingeniería genética, presupuesto de las medidas un 28 % por debajo de lo previsto. Creación de una estructura de guardia 24/7 para proteger frente a los riesgos identificados, junto con un concepto para aumentar la capacidad de producción.
Estructura de ventas, optimización de costes y procesos
Leer referenciaFuerte presión de precios y márgenes decrecientes en una empresa familiar de procesamiento de alimentos. Procesos de ventas pasivos y falta de visión general en la tramitación de pedidos y la gestión de almacén presionaban aún más los resultados, a lo que se sumaba una sucesión sin resolver entre la 2ª y la 3ª generación.
Regreso al crecimiento de la facturación con una tramitación de pedidos optimizada, aumento por cinco de la captación de nuevos clientes, gestión de cuentas clave con condiciones claramente definidas para 200 clientes habituales, optimización de la gestión de almacén y la logística de envío en más de un 15 %, y un acuerdo de transición claro entre la 2ª y la 3ª generación.
Estrategia de marketing y ventas para una start-up
Leer referenciaLa start-up se encontraba todavía en fase de entrada en un nuevo mercado. Era importante lograr un crecimiento de la facturación al ritmo adecuado para aprovechar rápidamente la capacidad de producción existente; el desarrollo de la facturación y la estrategia de ventas aún no eran suficientes para ello.
Implementación directa de una estrategia de marketing y ventas cercana al cliente, con un control de gestión oportuno para medir el éxito, perfectamente adaptada a una empresa joven en fase de entrada al mercado.
Creación de un centro de servicios orientado a ventas
Leer referenciaEn la construcción de equipos, el potencial de ventas de los servicios estaba desaprovechado: el enfoque entre el negocio de proyectos y el servicio era demasiado dispar. En el negocio cíclico de venta de instalaciones, sometido a una fuerte presión competitiva, no siempre era posible trabajar de forma rentable, por lo que había que ampliar la venta de servicios.
Creación de un centro de beneficios económicamente independiente para reforzar la fidelización de clientes en el negocio de producto y proyectos, reestructuración y creación de una nueva organización de servicio con un front office para la atención activa al cliente. Ocupación del equipo de servicio del 65 % a los 4 meses y de más del 90 % a los 16 meses.
Proceso de gestión de proyectos en la construcción de equipos
Leer referenciaUna empresa familiar contaba con un proceso de gestión de proyectos desarrollado de forma individual y poco uniforme. Para prepararse para el negocio internacional y seguir profesionalizando la empresa, este proceso debía unificarse y mejorarse.
Desarrollo e implantación rápidos de un proceso de gestión de proyectos estandarizado y unificado en toda la empresa.
Desarrollo de producto, optimización de costes – Design to Cost
Leer referenciaEn una empresa familiar de construcción de equipos, los resultados estaban bajo presión. El análisis de los márgenes de proyectos individuales mostró que los costes de fabricación eran demasiado altos: un manager interino cualificado debía identificar el potencial de reducción de costes de proyecto.
El proceso estructurado analizó todas las áreas —ingeniería, requisitos del cliente y prefabricación— y generó un potencial de ahorro superior al 20 % en costes de planificación, material y fabricación.
Posicionamiento de mercado y valor para el cliente
Leer referenciaUna empresa de servicios con actividad internacional, especializada en transferencia tecnológica en el sector de la automoción, quería reforzar su comunicación con los clientes mediante una presencia web profesional y documentar un concepto de marketing.
Una presencia de mercado clara para la empresa de servicios, junto con la planificación y creación de un nuevo sitio web dirigido a fabricantes internacionales de automóviles.
Preparación de la entrada en el mercado alemán
Leer referenciaUn proveedor francés de la industria de automoción debía prepararse para su entrada en el mercado alemán. Antes de asumir el mandato, la empresa no tenía actividad comercial en el mercado alemán.
Consecución por primera vez del estatus de proveedor cualificado ante un cliente automovilístico alemán, una etapa importante para la posterior entrada del proveedor francés en el mercado alemán.
La gestión del cambio abarca todas las medidas con las que una organización se conduce, de forma deliberada, desde su estado actual hacia uno nuevo y deseado; esto afecta a la estrategia, las estructuras y los procesos, así como al comportamiento de las personas en la empresa. Lo decisivo es un objetivo realista, un compromiso y un concepto sólidos, y una implementación coherente.
Los directivos sostienen el cambio tanto hacia fuera como hacia dentro. No basta con que lo anuncien: deben vivirlo de forma visible con su propio comportamiento. Solo cuando los empleados perciben que su directivo asume él mismo la responsabilidad surge la aceptación que sostiene la implementación.
Los motivos son diversos. La mayoría de los conceptos de cambio son sólidos en su contenido; lo que suele faltar es un liderazgo consecuente, procesos para anclar nuevas rutinas y la implicación activa de los empleados. A veces falta también la constancia necesaria para anclar realmente un cambio de forma duradera.
No nos quedamos en la recomendación. Como liderazgo temporal, asumimos la responsabilidad operativa e implementamos el cambio realmente junto con su equipo, siguiendo las tres fases Asegurar, Optimizar y Dar forma.
Todo comienza con una primera conversación sin compromiso, en la que aclaramos juntos la situación de partida y las condiciones marco. Un cambio exitoso requiere una voluntad firme y compartida de alcanzar el objetivo; por eso, un marco realista y de confianza es importante para nosotros desde el principio.
Depende del alcance del cambio: desde una fase de estabilización puntual hasta un acompañamiento de varios meses a través de las tres fases. La duración se adapta junto con usted a la situación concreta.
Especialmente para empresas industriales y tecnológicas de la mediana empresa, entre ellas muchas empresas familiares de la 1ª a la 3ª generación, que se enfrentan a procesos de reestructuración, crecimiento, sucesión o transformación digital.
El anclaje sostenible forma parte de nuestro enfoque desde el principio: no dejamos recomendaciones sobre el papel, sino rutinas, estructuras y una cultura de liderazgo que la organización sigue sosteniendo por sí misma.
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